10 кроків назустріч людям в окопах

ЯК РЕФОРМУВАТИ АРМІЮ, НЕ ЗБІЛЬШИВШИ БЮДЖЕТУ

Для того щоб оцінити результати реформи армії, треба насамперед визначити, хто саме є джерелом оцінки ситуації та головним споживачем цієї реформи.

На рівні керівництва країни, на рівні розробок концепцій і робочих нарад кипить бурхлива діяльність. Міноборони і генеральний штаб активно вживають заходи для виправлення якихось окремих проблем, які не змінюють загальної проблематики. Ще бурхливіше протікає реформа в Фейсбуці - тексти пишуть позаштатні радники, яким дозволено мати жваву уяву. А от якщо подивитися на зміни очима ротного командира й очима сержанта, солдата, то ситуація виглядає зовсім інакше і вимагає інших підходів.

За рік війни зміцнення армії відбулось у результаті якісних змін у системі підготовки особового складу. На фронті з'явився кістяк досвідчених, обстріляних бійців і молодших командирів, які чітко розуміють проблематику організації бойових дій. Сталий другий канал постачання налагодили волонтери - у будь-якому підрозділі, що воює, є неофіційний канал постачання, який перекриває неналежне постачання необхідного від держави. По суті, сам народ - рядовий склад і волонтери - мобілізувалися й рішуче змінили тактичну обстановку. Але називати це сучасною організованою армією явно передчасно.

Сьогодні важливо розуміти, яким має бути порядок денний для реформування армії, які заходи необхідно вжити в умовах війни, що ми можемо і мусимо зробити прямо зараз, у найближчі три-чотири місяці, цього року? Що можна поміняти без збільшення бюджету, без додаткових коштів, аби різко підвищити боєздатність? Спробуємо сформулювати цей порядок денний виходячи з поточного стану та поточного бюджету ЗСУ.

1. Проблема кадрів. Будь-які реформи починаються з підбору фахової команди, здатної ці реформи здійснити. Чи спроможні провести реформи Муженко, Назаров, Пушняков, Борискін, Назаркін, які бояться відповідальності, порушують на кожному кроці статути й настанови ЗСУ, показали свою некомпетентність у цілій низці бойових операцій, на совісті яких сотні загиблих українських воїнів, які призначають воєнкомів, котрих потім масово ловлять на хабарах? Після травневого візиту Муженка у Брюссель до штаб-квартири НАТО в наших західних партнерів виникли серйозні побоювання, а чи здатен узагалі Генштаб України на якісь структурні зміни? Питання риторичне. Керівництво армії і так усе влаштовує, тим більше що безкарність повна, і за будь-які помилки й порушення, за будь-які жертви і втрати жодного генерала ЗСУ досі не звільнили і не прибрали, всі залишаються на хороших посадах. Не маючи ніякого бойового досвіду і не командувавши ані ротою, ані батальйоном на жодній війні, керівники відповідають за управління офіцерами і солдатами, які рік провоювали на передовій. Хоче НГШ командувати батальйонами - то дайте йому таку можливість, нехай розважить душу, заразом побачить, як виглядає його система управління з передового опорного пункту. Не потребує додаткових витрат державного бюджету.

2. Структура управління армією донині архаїчна і не має аналогів у світі. Армією під час війни керують дві автономні й самостійні структури - Міністерство оборони і Генеральний штаб. Замість об'єднати цю структуру і підпорядкувати її одній відповідальній людині, верховний головнокомандувач Петро Порошенко зберігає цю хаотичну схему, яка не виправдала себе в цій системі влади. Намагаючись зшити за допомогою волонтерів громіздку і недієздатну конструкцію, влада не створює систему роботи, а, навпаки, подовжує її агонію. Навіщо? Такого немає ніде, це абсурд. Волонтери можуть виконувати функції контролю, функції якихось програмних менеджерів, але сенс їх залучення полягає у здобутті досвіду і подальшому призначенні на відповідальні посади. Система управління за допомогою волонтерів неефективна на постійній основі. Волонтери - це соціальний ліфт для залучення компетентних людей, але вони мають не підміняти держапарат, а самі ставати частиною держапарату і підвищувати його якість. Подивіться на Нацгвардію - там немає волонтерів в управлінні, а працює постачання і забезпечення явно не гірше, ніж у ЗСУ. Отже, потрібно генерувати не ситуативні рішення, а системні. І такий підхід не вимагає додаткових витрат.

3. Основна реформа, яку слід здійснити негайно, - це створення пріоритету для з'єднань, що виконують завдання безпосередньо в зоні АТО. Необхідно розділити ЗСУ на частини 1 лінії - найбільш боєздатні й оснащені складними видами бойової техніки, війська
2 лінії - які мають обмежену боєздатність, забезпечують охорону тилу, проводять операції поза лінією фронту, у прифронтових районах та поза зоною АТО, і війська 3 лінії - навчальні й резервні частини, які виконують обмежені завдання в районах своїх пунктів постійної дислокації. Туди слід направляти призовників, в окремі частини - "аватарів" і "поплавків", які порушують військову дисципліну і яким небезпечно довіряти будь-що більш небезпечне, ніж тупа лопата. До складу частин 1 лінії можуть входити всі види частин, включаючи ремонтні й саперні, які, однак, виконують завдання безпосередньо в зоні бойових дій і працюють на фронті. Такий поділ дасть змогу спрямувати максимальну кількість наших дуже скромних і обмежених ресурсів техніки й постачання для укомплектування тих, хто цього потребує насамперед. А найголовніше, ми направимо найбільш мотивованих і боєздатних людей туди, де вони принесуть максимальну користь. Насправді, стихійна селекція і відбраковування непридатних до служби відбувається у військах. Командири рот і батальйонів відбраковують непридатних солдатів і сержантів, людей зі злочинними нахилами та алкоголіків. Та тільки бойова чисельність військ після такого відбраковування не відповідає заявленій за штатом. Кількістю в сучасній війні нічого не вирішиш. Це не Велика Вітчизняна, де кримінальних злочинців посилали в штрафбатах у розвідку боєм на лінії траншей, щоб просто засікти вогневі точки противника. На фронті потрібно забезпечити якість, а не кількість, ми не можемо кидати в бій мільйонні армії, у нас немає для цього ресурсів. Навіщо платити зарплати "аватарам"? Треба розривати контракт, і нехай краще його гроші отримує нормальний боєць, а грошове забезпечення непридатних солдатів іде до бюджету. Після виведення за штат порушник отримуватиме копійки. Правда, є проблема "аватарів"-командирів, але цього не вирішити без зміни кадрової політики та ліквідації феодальних кланів у структурі управління армії, де свої прикривають своїх незалежно від рівня професіоналізму. Усе це не вимагає додаткових витрат державного бюджету.

4. Спрощення системи управління. Усупереч розхожій думці про засилля бюрократії, зазначимо, що суворо регламентована система ухвалення рішень у МО та ГШ є, скоріше, їхнім плюсом, а не мінусом. Ухвалення рішень гальмується з двох причин. По-перше, відсутність керівників, які мають сміливість брати на себе особисту відповідальність за рішення. По-друге, дуже велика кількість непотрібних проміжних структур управління, створених виключно задля забезпечення статусу та високих посад для різного начальства. До війни було створено цілком адекватну систему управління на оперативно-стратегічному рівні - Генштаб - оперативні командування "Південь" і "Північ", 8-й армійський корпус - штаби бригад. Цього цілком достатньо для управління військами - слід ліквідувати командування Сухопутних військ і штаби секторів як непотрібні проміжні структури. Необхідно зробити все для збільшення повноважень та відповідальності командирів у цій спрощеній структурі, а не дробити функції управління між різними інстанціями, які не мають прямого стосунку до управління військами, але поглинають чимало ресурсів і розмивають відповідальність. Для контролю цілком достатньо військової інспекції МО та військової служби правопорядку. Спрощення системи управління можливе в рамках реорганізації і не вимагає додаткових витрат державного бюджету.

5. Ключовим предметом контролю має стати відповідальність командира та його ініціатива. Якщо позбавити командирів дріб'язкової опіки щокроку і звільнити командуючих ОК, бригад та підрозділів від нескінченних погоджень і паперового листування з небойових питань, що цілком дозволяє статут у бойовій обстановці, - то система вже тепер може працювати чітко й злагоджено. Для цього треба ДОВІРЯТИ командирам і запитувати не за папірці, а за РЕЗУЛЬТАТ. Для чого необхідно одне - зміна психології у військовому керівництві. Орієнтованість не на процес, а на результат. Управління первинне, а контроль - вторинний. Контроль не повинен заважати управлінню, зате відповідальність має бути неминучою. Так, потрібні керівники, які здатні так мислити і які мають волю та масштаб мислення. Не потребує додаткових видатків державного бюджету.

6. Скорочення структури управління і командно-адміністративного апарату. У структурі ЗСУ і МО 1400 військових частин. У кожній частині свій апарат управління, бюджет, посади. Це зайва, громіздка й непотрібна система управління. Наприклад, у структурі МО зараз аж три центри реалізації зайвого майна. Навіщо взагалі такі центри МО? Це цілком можуть робити підрядні організації. Всі ці центри можна безболісно скоротити шляхом реорганізації.

3300 військовослужбовців контрактної служби рішенням Генштабу направлено для проходження служби в АТО з тилових частин. Рішення під час війни зрозуміле, але чи варто всіх цих вузьких спеціалістів посилати скопом на фронт? Може, варто визначити, які функції вони повинні виконувати, і залишити спеціалістів, а скоротити кількість командирів? Ніщо не заважає оптимізувати кількість частин на 50%, - сотні офіцерів будуть звільнені й направлені на поповнення штабів та органів управління військами в зону АТО. Скоротиться документообіг, спроститься й покращиться система управління. Не потребує додаткових видатків державного бюджету.

7. У 5-й хвилі мобілізації на поповнення сухопутних сил направлено лише 50% від загальної кількості мобілізованих. Приблизно 30% становило поповнення для Повітряних сил і ще 20% - для частин прямого підпорядкування міністерства оборони та Генерального штабу. Очевидна диспропорція в поповненні піхотних частин – і родів військ, на які не лягає основне навантаження у веденні бойових дій. При цьому сухопутні війська укомплектовані приблизно на 60% від штату. Слід переглянути потреби в особовому складі Повітряних сил удвічі, як мінімум, а також частин прямого підпорядкування ГШ і МО – в особовому складі, щоб збільшити кількість поповнення в піхоті, причому саме в частинах у зоні АТО. Не потребує додаткових видатків державного бюджету.

8. Генеральний штаб забезпечив обов'язкову підготовку всіх військовослужбовців у навчальних центрах, і це різко підвищило бойові якості військ. Однак недостатньо зроблено для організації роботи таких навчальних центрів. Необхідна селекція особового складу, - навіщо тримати на навчанні алкашів? Треба посилити викладацький склад. Для цього варто запрошувати на посади інструкторів як цивільних службовців досвідчених ветеранів та пенсіонерів. Головне - слід визначити критерієм результату виконання навчальним підрозділом комплексу групових навчальних завдань, збільшити кількість тактичних занять. Потрібно організувати і регулярні командно-штабні навчання. Наприклад, у центрі підготовки офіцерів багатонаціональних сил при Національній академії оборони є програми комп'ютерного моделювання, здатні працювати і за стандартами НАТО, які дозволяють моделювати умови КШН з великою кількістю користувачів. Ця система наразі не використовується для підготовки і навчання командного складу ЗСУ. Якщо зняти з навчальних центрів навантаження з виховання та утримання непридатних до служби мобілізованих солдатів, то з'являться додаткові ресурси для збільшення кількості інструкторів. Крім того, слід подовжити час підготовки і поглибити програму підготовки, особливо в питаннях тактичних занять. Термін навчання варто було б подовжити хоча б до 3 місяців. Потребує додаткових видатків державного бюджету, однак у рамках бюджету МО.

9. Увага до кадрів. Основна проблема комплектування військ полягає в гострій нестачі офіцерів та сержантів у частинах в АТО. Не вистачає буквально СОТЕНЬ молодших командирів. Це слід визнати гострою проблемою і вжити заходів для її вирішення. Направлення досвідчених солдатів на курси підготовки сержантів, хоча б короткі, збереження досвідчених сержантів на своїх посадах. Тепер, після року війни, з армії демобілізуються тисячі досвідчених військовослужбовців. Їх треба зберегти для армії, з ними потрібна індивідуальна робота. Так, це потребує додаткових видатків, але в цьому разі треба перекроювати бюджет, щоб зберігати людей, щоб підвищувати їм зарплату й поліпшувати умови, щоб вирішувати проблеми і зберігати в людей стимули до служби. На жаль, це не робиться, а це ключовий напрям. Рік війни цінніший за 5 років університету, і людей, котрі здобули такий досвід, держава зобов'язана зберігати.

10. У чиїх інтересах проводяться реформи в Міноборони? Це ключове питання, розуміння якого треба змінити в головах розробників усіх удосконалень. Основою реформи в МО і головним споживачем реформ є рядовий солдат, сержант, лейтенант, капітан, який сидить на передових опорних пунктах. Усі разом ці бійці і є основний споживач військових реформ під час війни. Це вони мають бачити зміни, це вони повинні контролювати, як їх забезпечують і озброюють, як ними командують і навчають. І коли реформи почнуться не в новинах, не на прес-конференціях, не у "фейсбуці" радників з піару, не в "білих книгах" і не в довідках, а ось там, на передовій, - тоді про них можна буде сказати, що вони справді існують. І запитувати за якість і результат реформ треба саме там. Коли це розуміння дійде до всіх, хто займається військовим управлінням? Це ключове питання. І відповідь на нього не потребує додаткових видатків державного бюджету.