Інкубатор майбутнього, або Звідки взяти невипадкових лідерів?

Алла Котляр 14 квітня, 17:07
семенюк

Читайте також

Про Оксану Семенюк — одного з провідних, на думку журналу Forbes, HR-директорів України — я вперше почула на початку літа минулого року у зв'язку з першим випуском Української академії лідерства (УАЛ), членом наглядової ради якої вона є. 

Проект привернув мою увагу новим форматом — "10-місячне навчання для випускників середніх шкіл побудовано на поєднанні елементів фізичного, академічного та духовного виховання і вдосконалення". Враховуючи, що навчання для майбутніх лідерів безплатне (фінансування академії взяв на себе фонд Western NIS Enterpris), і відпрацювати його вони мають беручи участь у волонтерських проектах, мета звучала благородно: відібрати молодих людей з високим потенціалом лідерства, дати їм найкращу підготовку й інструменти, які дозволять розкрити себе, обрати свій шлях у майбутньому і практикувати відповідальне лідерство на благо своєї країни.

На перший випуск УАЛ я тоді так і не потрапила — нині академій уже шість у різних містах, Western NIS Enterpris на цей момент вклав у них майже 5 млн дол. І з Оксаною Семенюк познайомилася пізніше — на семінарі для журналістів "Незалежні ЗМІ: будуємо високорезультативну організацію". Ішлося про правильне лідерство, про створення спільних цінностей і мотивацій у різних моделях організацій, про розвиток людського капіталу, про затребувані в найближчому майбутньому робочі навички, тобто про все, що так актуальне нині для України. Наскільки застосовні HR-моделі в масштабах країни, ми й розмовляли з Оксаною Семенюк, яка протягом 20 років (до 2014-го) очолювала відділ людських ресурсів корпорації Mondelēz International (раніше відомої як Kraft Foods) в Україні, а в останні півроку стала співзасновницею компанії Changers (консультації з лідерства й управління персоналом).

— Оксано, багато хто думає, що HR — це людина, яка займається виключно добором персоналу для компаній. Але, наскільки я розумію, її функції набагато ширші? 

— Мені дуже пощастило, що на світанку моєї кар'єри, відразу після університету, в Україну пішли перші інвестиції, і я потрапила в міжнародне середовище, в якому в HR зовсім інша філософія посади, ніж у керівника відділу кадрів. На жаль, у багатьох компаніях в Україні сприйняли назву, але не ідеологію цієї професії. Тут дві проблеми — людей, які не до кінця опанували професію, і компаній, які не знали, чого від цієї професії очікувати. 

Комплексної освіти для HR немає досі. Перша хвиля людей, які спочатку захотіли здобути бізнес-освіту й відсутні в нас знання ринкової економіки, а вже потім — освіту в HR, і тепер залишається найбільш професійною. 

Хороший HR — це людина, яка добре розуміє не тільки процеси в управлінні талантами, а й бізнес, те, як працює організація, якими є її основний продукт і ключові показники ефективності. Тобто це такий місток, клей, людина, здатна побачити картину цілком і на два кроки більше, з погляду того, які люди, з якими знаннями, навичками й уміннями будуть потрібні конкретній організації на роки вперед. А для цього треба багато чого знати, вміти й постійно розвиватися. 

Мене часто запитують: як людина, що так любить зміни, могла пропрацювати в одній компанії 20 років? Я пояснюю: одним з мотиваторів для мене було відчуття постійної динаміки, змін і зростання. Бізнес увесь час змінювався, щось продавалося, купувалося, відділялося, об'єднувалося. Жоден рік не був схожий на інший. 

— Що все-таки спонукало піти?

—20 років — це довго. Щось змінювати у своїй кар'єрі мене, як і багатьох інших, спонукав 2014 рік. Почалася фундаментально нова епоха. Особливо для патріотів. 

— Захотілося зробити що?

—Щось фундаментальне й трансформаційне для країни. Знаючи, які є виклики й маючи досвід, дуже потрібний Україні, хто б і що про це не думав. На різних рівнях є багато людей, які, розуміючи, що ми інтегруємося в глобальний світ, хочуть знати, як туди йти і які для цього потрібні знання. Є багато маленьких стартапів і бізнесів, які хочуть вийти на європейські ринки, але не знають як. Це інші правила. Раніше ми за ними не жили. Не бачили людину так, як бачить західний світ — зі своїми "за" і "проти". Рівнялися на середовище найближчих сусідів, але, гадаю, від цього курсу ми відмовилися і, сподіваюся, зовсім. 

Скептики казали мені: не думай, що, якщо ти побудувала систему в компанії з самого початку, то так буде скрізь. Але я впевнена: якщо ти зміг щось побудувати в одній організації, то вже точно зможеш допомогти тим, хто теж хоче це зробити. 

Одна з моїх сильних сторін — я люблю працювати системно. Системний підхід до управління людьми, талантами (а я вірю, що всі люди талановиті) означає: знати, що і в якій послідовності має відбуватися, що все починається з розуміння того, з якими якостями й навичками люди потрібні тобі в організації; з добору людей, яких ти відразу примірюєш до стратегій і цілей, що стоять перед тобою; як ти потім управляєш цими людьми, щоб вони почувалися комфортно, виявляли й розкривали свої знання й найкращі якості, навчалися чогось нового. Цілісною системою ефективності професійної діяльності людини ти управляєш постійно ставлячи цілі, даючи зворотний зв'язок, розбираючи завдання. Це дуже енерговитратно й трудоємно. Керівник — це 60% роботи в управлінні людьми, і лише 40% — функціонал. Я знаю дуже мало керівників, які свідомо й цілеспрямовано працюють з людьми і при цьому постійно хочуть розвиватися самі. Щоб співробітник почав працювати самостійно, потрібно витратити час на те, щоб пояснити йому завдання, розібрати їх. Мені пощастило: у мене були наставники, які приділяли цьому увагу. Цю емоцію і стан мені захотілося передавати іншим. Тому я прихильниця системної роботи і постійного усвідомлення всього, що ми робимо і до якого результату це нас приводить. 

— Які завдання в Changers? Хто з вами у співзасновниках?

—Наталя Попович. Насамперед — близька за духом людина, з якою нас пов'язує безліч цікавих проектів, цінності й патріотизм. Ми обидві віримо, що Україна — центр Всесвіту, попри абсурд, який тут часом відбувається. 

Одним з перших наших спільних проектів став Форум KEBEF — майданчик для обміну думками й ухвалення рішень, пов'язаних з брендом роботодавця й усіх його складників. Потім була робота над ідеєю УАЛ. Далі я приєдналася до проекту УКМЦ з розвитку агентів змін у державних комунікаціях, де ми спільно розробляли цінності й компетенції комунікаторів у держорганах, вивчали досвід інших країн. Наші "випускники" продовжують роботу в держструктурах або в проектах УКМЦ. 

Ну а потім ми з Наталею вирішили зробити щось спільно. Розвиток лідерів — це те, що я завжди робила успішно. В Mondelēz International ефективні керівники з України завжди були дуже затребуваним людським капіталом. З 2002 року ми активно експортували українські таланти в Австрію, Румунію, ПАР, США, Швейцарію, Велику Британію, Польщу. Потім — в Азію, Дубаї та Сінгапур. 

— Експортували, замість того щоб виховувати лідерів для України?

—Це почалося стихійно. А потім ми побачили в цьому місію — показати Україну у світі як країну, яка може виховувати відповідальних і творчих лідерів. У корпорації Mondelēz International, де працюють 90 тисяч людей у 165 країнах світу, Україну нині знають дуже добре. 

Мені подобається бачити, як люди самореалізуються, які вони щасливі від цього, як передають цей ген по ланцюжку далі. Тому ключова спеціалізація Changers — розвиток лідерства й управління людьми. Наше кредо — надихати людей на зміни на краще.

— Усе ж таки HR має бути націлений на те, щоб зберегти людський капітал у компанії або в країні. Потік еміграції зараз збільшився. Як можна мотивувати людей залишитися, коли зруйнована економіка не дозволяє виплачувати професіоналам адекватні зарплати?

—Це завжди був виклик. Але в Україні досить багато людей, які хочуть самореалізуватися і ставлять перед собою завдання щось змінювати в країні. 

При створенні компанії Mondelēz International у нас була місія — ми хотіли змінювати світ, як би ідеалістично це не звучало. І це виявлялося в конкретних речах. Навіщо нам іноземні фахівці, які нам розповідатимуть, що і як треба робити? Давайте виховувати своїх людей. І ми почали це робити. А потім почали давати їм можливість їздити по світу, дивитися, вчитися в найкращих. Вони поверталися в Україну. За цей час ми отримали у перепідпорядкування нові ринки. Спочатку Молдову й Білорусь, потім Кавказ, Середню Азію, Монголію, Ізраїль. Наша компанія була єдиною, яка має багато ринків, якими ми управляли з Києва. Це була велика відповідальність, але й великі можливості для самореалізації співробітників. Ми принципово ніколи не розвивали схем і не давали хабарів. Ми звикли перемагати, розвиваючи при цьому локальне середовище, в якому перебували, робити щось у національних проектах. Багато хто об'єднався саме навколо цього смислу. Вони хотіли працювати в компанії, розуміючи, що тим самим розвивають українську економіку. 

Перспектива на розвиток людей і місійність організації — це дуже важливо. 

— Як надавати можливості розвиватися в масштабах країни?

—Зараз можливостей повно. Справжніх лідерів не так багато. Ми говоримо про те, що повинна відбутися якась зміна еліт, мають з'явитися нові лідери. Вони є, але у вузькопрофесійних сферах. У них не завжди є масштаб. Просунутися їм не дають політичні інтриги. Це — по-перше. А по-друге, лідер — це завжди особлива енергія. Перебуваючи поруч з людиною, яка має таку енергію, завжди це відчуваєш. Підсвідомо, фізіологічно, хімічно ти готовий іти з нею, за нею. 

На жаль, ті лідери, які в нас є, більше схожі на Френка Андервуда з "Карткового будиночка". Такі лідери не накопичують лідерської енергії, не розвивають її масштабно. У них вузька мотивація — отримати владу. А це ніколи не дасть багато енергії. Навпаки, вона витрачається на перетравлювання емоцій, пошук винних, маніпуляції й плекання власного его. 

Та якщо ти реально хочеш щось змінити у своїй країні, а не напартачити, передусім слід пильнувати себе і дбати про свою репутацію — не бути наповненим собою настільки, щоб перестати чути інших. На жаль, попри декларації про наміри та бажання, справжніх лідерів небагато. Як тільки люди починають говорити, у мене відразу виникає запитання: "А скількох людей ти розвинув сам? Чи маєш ти послідовників?" Це дуже важливо. Поки ти не побудуєш системи координат, у якій інші люди є глибинно, поки не захочеш щось їм віддавати, вкладати в них, підтягувати їх, ти не лідер. Сотні за тобою підуть, якщо ти поморочився хоча б із трьома людьми і щось їм віддав. Але в нинішніх "лідерів" немає слова "віддавати", є тільки "брати". І якомога більше. 

Для швидких змін у нас наразі немає критичної маси "воїнів світла".

— Зараз час пошуку нових відповідей. Не тільки в Україні, а й в усьому світі шукають певну формулу, нові моделі побудови відносин у суспільстві й державі. Але все-таки нове — це часто синтез уже наявного і добре відомого. На що, на вашу думку, у цих пошуках слід було б звернути увагу?

—Насамперед на моделі, які будуються на стосунках з людьми. У гонитві за матеріальними благами ми значною мірою втратили духовний складник. Він тріснув і зламався у багатьох місцях. В усьому світі. Це не про технічні чи технологічні моделі. На мою думку, зникла базова ціннісна модель. Прагнення задовольнити матеріальні потреби переважило місійні, значеннєві, ціннісні речі. 

Більшість світових компаній нині починають переглядати свої місії й цінності. Прогресивні, виховані на певних принципах власники починають розуміти: щось зламалося, так більше не працює. І починають дивитися на фундамент — а на підставі чого ми тут узагалі збиралися, і що для нас важливо? Адже якщо фундамент закладено неправильно, будинок довго не простоїть, зруйнується. 

Спочатку вони домовляються про те, які цінності важливі особисто для них, а потім виробляють колективні. Так вибудовувалися всі стартапи, які стали успішними останнім часом. Наприклад Netflix. 

Принципи, які згодом дуже чітко транслюються у поведінці (що ми робимо, а чого не робимо), — базові для будь-якого бізнесу. Якщо цього фундаменту не зафіксовано, то говорити про стратегії тощо просто немає сенсу. Лебідь, рак і щука завжди тягтимуть кожен у свій бік. 

Дуже важливо домовлятися про мотивацію — навіщо люди прийшли в цю компанію, щоб що зробити? Базових відповідей на це запитання три. 

1. Щоб виконувати завдання і просто заробляти гроші (компанії, побудовані на такій мотивації, можуть успішно розвиватися 3—5 років). 

2. Щоб бути найкращими серед порівнюваних (5—7 років). 

3. Робити світ кращим (15—
20 років). 

Більшість компаній починають тріщати по швах, якщо в управлінської команди з приводу мотивації розбрат і хитання. 

— Це якраз модель нашої країни з початку 1990-х, коли все старе поламали, а нового так і не побудували. До початку 2000-х дискусії про українську національну ідею були дуже популярні. Однак ми її так і не вивели. 

—Я працювала з африканськими ринками, тому багато читала про це. Коли в ПАР вирішили позбутися режиму апартеїду, всі об'єдналися навколо однієї ідеї і лідера, який вів за собою, демонструючи ідею на власному прикладі. Багато складнощів у них було, не всі тогочасні мрії й ідеї втілилися й прижилися. Бо це постійна боротьба добра і зла, світла й пітьми. І завжди для себе треба вирішувати, на чиєму ти боці. На жаль, ми багато говоримо про те, що ми — на боці світла, але своїми вчинками заперечуємо свої ж слова. Ми всі боремося з корупцією. Але в багатьох у голові одне — тільки мене не чіпайте, я трохи братиму або даватиму хабара. 

Ми всі гідні того, що маємо. Ми бачимо спільного ворога — уряд. Але поки кожен сам не розвиватиме себе, свої організації, не оцінюватиме й не корегуватиме свої дії щодня, нічого не зміниться. Не можна розповідати, як треба в країні, коли в самих хаос під носом. 

— Якого відсотка людей, що мають спільні цінності й бачення, достатньо для змін у компанії? 

—В організації достатньо від 15 до 20% таких проактивних лідерів. Основна маса — люди нейтральні, вони дотримуватимуться правил і підтягуватимуться. Але цих 20% слід дуже правильно підібрати. Їх мають об'єднувати спільні цінності, чітке бачення, самовладання й водночас наполегливість, уміння ставити незручні запитання й вибудовувати стосунки, працювати зі своїм ресурсним станом. А ключовою мотивацією має бути — змінювати щось не заради змін, а заради загального змісту. Енергія має бути більше спрямована на "віддавати", а не на "брати". 

Буде дуже складно, контроверсійно тощо. Тому краще працює менталітет "і, і", а не "або, або". Агенти змін — це люди, які мають хороше контекстне бачення, які постійно живуть у системі координат утримання великої кількості інформації в голові й знають, як і коли це використовувати. 

— Ви пишаєтеся роботою з ProZorro. А в чому слабкі місця проекту?

— Я би поки що не говорила про слабкі місця, але дуже хочеться, щоб нинішня хвиля позитивних змін втрималася і була підтримана на всіх рівнях. Будемо спостерігати, як працює принцип наступності, і потім робити висновки, що спрацювало, а що — іще ні. 

У критичної маси людей необхідно постійно підтримувати ідею, заради якої це робиться. Хотілося б мати більше державних осередків, де цей рух почнеться. Тоді поступово сформується інше бачення — яким чином може позиціонуватися держслужба. Я не маю ілюзій. Це нелегко. Але такі острівці треба множити. 

— Ще один проект, яким ви пишаєтеся, — УАЛ. Як він починався, яка ідея і ваша роль у ньому?

— Зараз моя роль у ньому менша, проект уже поставили на ноги, і далі він розвивається сам. Керує ним Western NIS Enterprise Fund.

Ідея з'явилася 2014 року, під час форуму KEBEF у Києві. Її привіз запрошений нами дуже хороший мотиваційний спікер з Ізраїлю, консультант з лідерства, який працював також і в сфері державного управління освітою. 

В Ізраїлі ця ідея існує вже 20 років у дуже різних академіях, що мають одну місію — працювати для людей, для суспільства, розвивати сильну державу. Таким майданчикам там довіряють виховання лідерів, і в тому числі — майбутньої еліти. Учорашніх випускників шкіл або людей, які здобули базову освіту, проект готує до відповіді на запитання: "Хто ти в цьому житті? Що готовий робити для інших? Що готовий робити для своєї країни?" Юні хлопці й дівчата задіяні у безлічі волонтерських проектів, у яких продовжують працювати і після закінчення свого безплатного навчання, відшкодовуючи його конкретними проектами і допомогою конкретним людям. Це одна з основних умов. А після цього молоді ізраїльтяни йдуть в армію, де в них іще дужче форматується патріотичний складник. 

На форумі були представники Western NIS Enterprise Fund, які підхопили ідею і розпочали активну роботу. Багатьох ця ідея дуже надихнула. Було вирішено спробувати зробити подібне в Україні. Western NIS заявив, що готовий це профінансувати, і учасники проекту пішли в школи розповідати про можливості і запрошувати спробувати цікавий формат навчання. 

У багатьох школах представників проекту УАЛ спочатку сприйняли дуже насторожено, як якусь секту. Тому спочатку виступали там, де готові були слухати й де вірили в ідею. А через рік школи вже борються за те, щоб до них прийшли й розповіли випускникам про таку можливість. 

Почала розбудовуватися екосистема, де УАЛ-лідери разом із представниками Міносвіти й багатьох інших освітніх організацій випробовували й опрацьовували прогресивні ідеї в освіті й розвитку. Для дітей це був розрив шаблонів у багатьох аспектах. Проект передбачає дві поїздки за кордон: спочатку в Ізраїль — познайомитися з колегами й однодумцями, потім подорож Європою, вивчення досвіду роботи європейських інституцій і зустрічі з багатьма цікавими лідерами. Перед студентами академії відкриваються різні горизонти.

Основним завданням було і залишається, щоб вони зберегли й далі розвивали все, що за цей час у собі відкриють, свій ціннісний особистісний складник, хоч би в яке середовище потрапили потім. Ми про це багато розмовляли, програвали різні ситуації, розуміючи, що рано чи пізно з молоддю це станеться. 

— Цього року УАЛ з'явилася ще в п'яти містах. А як склалася доля першої, київської групи?

— По-різному. Хтось пішов вчитися далі. Хтось змінив профіль, обравши не те, що пропонували батьки. Кілька людей виграли гранти на навчання за кордоном. Ще кілька вирішили, що рік-два продовжать працювати у волонтерських проектах. 

— У чому слабкі місця випускників УАЛ? 

— Проект розвивається дуже інтенсивно. Тому все не може йти рівно. З першою групою випускників хотілося б продовжувати системну роботу й подальшу взаємодію, але не завжди це виходить. Хочеться й далі їх підтримувати, наставляти. У них іще може не бути сили й мудрості об'єднувати великі групи людей навколо себе. Вони дуже радіють, коли збираються разом, у рідному середовищі. Їх самих іще треба об'єднувати навколо якихось інших завдань і проектів. Що ми й плануємо робити більш цілеспрямовано.

Але основної мети ми досягли. Вони зрозуміли, що потрібно щось робити. І їхні батьки почали змінюватися, як вони нам потім розповідали. Дехто запитував: чи можна зробити такий самий проект для батьків, щоб розмовляти з дітьми однією мовою? 

Я не ідеалізую УАЛ, не очікую, що всі її випускники стануть суперстар. Але це хороший майданчик, щоб міняти наші звички — перестати вказувати іншим, що треба робити, нічого не роблячи самим. Дуже хотілося запустити цей рух, поділитися тим, що знаю, і бути причетною до створення в Україні центрів, де люди займатимуться своїм особистісним розвитком, не будуть "ватою", думатимуть, вчитимуться, помилятимуться, хотітимуть щось робити, створюватимуть мотивацію і своє покликання. 

— А чи немає батьків, які говорять, що ви промили дитині мізки?

— Я таких не знаю. Припустимо, промили. І що? Дитина волонтерить, робить добрі справи для суспільства, для інших людей. Це погано?

— Від людей, які спілкувалися з випускниками, мені доводилося чути про їхню якусь зазомбованість. Про свої цінності вони говорять дещо шаблонно, що дивно, адже УАЛ націлена на креативність і лідерство. 

— Спочатку так завжди буває. Як мантри, вони можуть повторювати фрази, почуті на лекціях від інших людей. Бо ці фрази в них іще не виражені в діях, немає накопиченого досвіду і мудрості. Але головне — щоб вони постійно робили щось корисне, потім це стає вже частиною їх самих. Їхні наставники в тому числі їм нагадують: найважливіше — робити щось для інших людей. 

— Я знаю, що принаймні один з першої групи не прижився.

— Було кілька людей, які пішли. Насамперед тому, що хотіли іншого. Его було більше, ніж колективного розуму. 

Це фундаментальна програма, яка дозволяє спілкуватися з найкращими людьми, які багато чого досягли і можуть поділитися своїм досвідом у різних сферах, — наприклад з Іваном Малковичем, Святославом Вакарчуком, Владом Троїцьким та іншими. Це гарне середовище для навчання — діти у своїх навчальних закладах такого не мають. Окрім того, це гарна нагода подивитися на себе й відкрити в собі якісь таланти, а якісь закрити, відокремивши нав'язане соціумом і батьками від власного. 

Дітей вчать думати. Спочатку вони можуть несвідомо повторювати думки, які їм сподобалися. Вони їх іще не пережили. Їм це подобається, але виросли вони в іншому середовищі. І починається боротьба. Хтось підхоплює і починає робити, комусь складніше. Треба не кричати, не змушувати, а навчитися розмовляти з ними чесно. Буде по-різному, звичайно. Але важливо не порушити цієї ідеї. 

— Скільки років потрібно на вирощування лідерів?

— В Ізраїлі такі академії існують 20 років. Нам треба багато часу і треба багато чого зробити. Щоб перші паростки стали помітними і значущими на регіональних рівнях, знадобиться не менше ніж 7—10 років. 

— Розкажіть докладніше про робочі навички майбутнього.

— У професійному середовищі це називається компетенціями. Є цілий список, на який дивиться світ загалом. На найближчі п'ять років перша позиція в ньому збережеться за вмінням вирішувати складні проблеми. Далі йде все, що пов'язано з умінням встановлювати взаємини, з управлінням людьми, емоційним інтелектом і критичним мисленням. Це базові речі, які сильно переформатовуються. Важливе контекстне мислення, тобто у великій картинці — уміння, опрацювавши великий масив даних, вичленувати з потоку інформації основне. Важливі вміння бачити наперед, бути гнучким, правильно адаптуватися, прогнозувати непрогнозоване, прораховуючи ситуацію навіть коли відбуваються дуже серйозні зміни, тобто спосіб мислення не в чорно-білих тонах "або, або", а "і, і". Словом, затребуване все, що допоможе людям упоратися зі змінами й викликами, не сприймати їх як абсурд, відкидати й впадати в депресію, а вчитися переходити в зону дій, незважаючи на всі негативи.

— Зараз дуже популярні теорії поколінь. Як ви до них ставитеся?

— Я беру їх до уваги і завжди ними керуюся. Зараз місця за столом і на чолі організацій починають посідати міленіуми (народжені в 1980—2000 рр.). Від попереднього покоління, в якому відбувся перехід епох (ще був СРСР, і щось уже зачепилося від цивілізованого світу), вони дуже відрізняються. Ще більше відрізняються ті, кому зараз 16—17 років. Це зовсім уже цифрові люди, які часто втрачають сенс стосунків. Вони сидять у ґаджетах і думають, що цифровими технологіями можна врятувати світ. Але спілкування ніхто не скасовував. І їм доведеться багато працювати над взаєминами. 

Міленіуми інакше ставляться до ієрархії. Їм, швидше, потрібне партнерство, горизонтальні зв'язки. Вони більше працюють над своїми навичками й досвідом, ніж над посадами і якимось кар'єрним рухом. Вони дуже космополітичні, відкриті, легкі на підйом і запросто можуть поїхати працювати в іншу країну, щоб набути якогось досвіду. Це дуже відрізняє їх від попередніх поколінь. 

В організаціях іще існує ієрархічна система і водночас починає з'являтися бачення нового покоління, яке управляє по-іншому, не ґрунтуючись на якихось перевірених постулатах; яке хоче говорити й отримувати зворотний зв'язок, хоча й не завжди вміє на нього реагувати. Міленіуми хочуть експериментувати. І компаніям зараз нелегко адаптуватися до них. 

— Є думка, що вони більшою мірою верхогляди…

— Так, є таке. Вони можуть хапатися за різні проекти, навіть якщо знань іноді бракує. Не сподобалося — можуть братися за інше. Але не всі.

Фахівці, які починали 20 років тому, часто більш глибинні. Якщо вже вони беруться за щось, то роблять це ґрунтовно. Багато чого вони отримали через досвід. І зараз мають мудрість, що дає їм значну конкурентну перевагу. Мені дуже цікаві такі люди — 45+. Багато компаній цінують таких співробітників. 

— Є думка, що на нинішньому етапі країна потребує авторитарного управління, тобто централізації. Згідно з вашою схемою "Централізувати чи децентралізувати" авторитарне управління доцільне за трьох умов: 1) стабільне середовище; 2) низький рівень розвитку молодших керівників, вони не здатні ухвалювати рішення; 3) організація в кризі або під загрозою банкрутства. Умови 2 і 3 у масштабах країни в нас у наявності. Що ж до стабільності — тут усе складно. То централізувати чи децентралізувати?

— Мабуть, усе ж таки децентралізувати. Але при цьому треба багато вкладати в освіту. Віддавати повноваження, але розумно. Я б усе ж таки робила пілотні проекти. Є критична маса людей, які готові це робити в якихось конкретних регіонах. Варто було б це відпрацьовувати там, а потім поширювати. Основною умовою мають бути здібності людей створювати і досягати успіху. У нас іще не так багато тих, хто готовий це робити. Тому проекти провалюються, а люди в результаті зневірюються в ідеї і кажуть, що їм потрібен авторитарний лідер. 

Можна, звичайно, проголосити, що ми робимо реформу держслужби. Але без пілотних міністерств, навіть департаментів, вона не піде, як мені здається. 

— На семінарі ви провели цікавий тест, попросивши кожного з присутніх розповісти про свої сильні сторони за допомогою вибраної картинки. Ви часто його використовуєте?

— У мене немає однакових фішок, немає тестів, яких би я не адаптувала до дуже конкретної аудиторії. Це завжди забирає багато часу. Мені було важливо, щоб люди почали говорити і насамперед подивилися на себе. Журналісти пишуть про інших людей…

— І впливають на формування думки, цінностей…

— А про себе? Дуже хотілося б, щоб це середовище починало працювати більше з усвідомленням себе і своєї ролі. Я часто чую про те, що в Україні немає якісної журналістики. З погляду якісного продукту таких видань справді небагато. А з погляду організації… 

2012 року, на черговому етапі змін у компанії Mondelēz International, ми працювали у фокус-групі в Чикаго. Ми мали вийняти з себе ідеологічну платформу для нової, трансформованої компанії. Розмовляли з представниками різних середовищ. У тому числі запрошували віце-президента зі стратегії Facebook і головного редактора однієї з американських газет. Вони розповідали, як будують свої організації. Я побачила, що в людей завжди є ідея середовища, в якому вони працюють. Успішний розвиток можливий тільки в цьому випадку. Головний редактор багато розповідав про те, яку культуру вони розвивають у своїй організації, як працюють зі своїми журналістами, як будують їхню самосвідомість. Бо тільки через свою самосвідомість ти можеш видати якісний продукт, збалансовану точку зору, а не якісь дуже суб'єктивні чи замовні речі. 

В Україні я таких видань знаю небагато. А це ж величезна сила, яка може або поступово руйнувати цю країну, або вивести її на якийсь інший рівень, якщо буде більше таких середовищ, більше таких людей. 

На жаль, коли такі журналісти з'являються, вони потім часто йдуть з журналістики кудись іще. Але, сподіваюся, це зміниться. Я ніколи не розчаровуюся. Для цього я надто люблю людей.

Помітили помилку?
Будь ласка, виділіть її мишкою та натисніть Ctrl+Enter
Немає коментарів
Реклама
Останні новини
USD 26.76
EUR 28.75